Uddannelse/pædagogik/kultur/samfund

Uddannelse/pædagogik/kultur/samfund

Skoleledelse: Mellem forventninger og realiteter

LedelsePosted by Finn Wiedemann Sat, October 08, 2016 22:46:12

Skoleledelse: Mellem forventninger og realiteter


Der er store forventninger til, at ledelse formår at gøre en afgørende forskel overalt i den offentlige sektor. De seneste mange år har der været fokus på ledelsens professionalisering f.eks. gennem øget ansvar og kompetence, lederuddannelse, udvikling af ledelsesværktøjer og løbende fremhævelse af lederens rolle i offentlige programmer og politiske udmeldinger. Senest har Socialdemokratiets formand Mette Frederiksen, i forbindelse med det nyligt afholdte landsmøde, hvor hun varslede et opgør med den måde, den offentlige sektor hidtil har været styret på, foreslået, at et af de fremtidige mål for udviklingen af den offentlige sektor er mere fokus på direkte ledelse i hverdagens arbejde.

Den offentlige leder har således udgjort krumtappen i den måde, som den offentlige sektor er forsøgt udviklet og moderniseret på gennem en årrække. Dette gælder også inden for folkeskoleområdet. Skolelederne var her tiltænkt en central rolle i forbindelse med implementeringen af den seneste folkeskolereform, ja de blev endda af tidligere finansminister Bjarne Corydon kaldt velfærdsstatens jedi-riddere. Disse brave jedi-riddere oplever dog hverken at have tid eller penge til at ”komme i mål med skolereformen”, som skolederforeningens formand udtalte det i et interview til Politiken i forbindelse med, at Skolelederforeningen havde gennemført en undersøgelse blandt dets medlemmer i marts 2015. I stedet konstaterer de, at de er overbebyrdede med opgaver. Som en skoleleder formulerede det: ”Det er for mange opgaver og for lidt ledelse.”

Den kortlægning, som SFI gennemførte af skoleledernes mulighed for at udøve ledelse cirka et år efter den seneste folkeskolereform peger ligeledes på, at lederne efter reformen har mindre ledelsesrum, fordi mængden af administrativt arbejde er taget til blandt andet på grund kommunernes øgede mål- og resultatstyring af området.

Den seneste undersøgelse, som tematiserer vilkårene for skoledelse, gennemført af Scharling Research og omtalt i Folkeskolen nr. 15, peger på, at det måske går lidt bedre. Det generelle mønster viser dog fortsat, at det administrative arbejde fylder op, hvorfor skolelederne f.eks. kun i mindre grad har tid til at involvere sig i det pædagogiske arbejde.

Meget tyder altså på, at skolelederne bruger uforholdsmæssig meget tid på drift, tilpasning og administration i stedet for udviklingsorienterede opgaver og pædagogisk ledelse. Måske skulle man tro, at denne tidsprioritering var særegent for folkeskolen, hvor udfordringer med at implementere den seneste folkeskolereforms mange opgaver skygger for de øvrige ledelsesopgaver.

Det er dog snarere tale om et generelt mønster. Offentlige ledere har gennem en årrække fået større formel ledelsesmæssig kompetence, hvorfor det formelle ledelsesrum er blevet udvidet. Den stigende politiske og administrative styring af den offentlige sektor med relativt detaljerede krav og forventninger har imidlertid ikke nødvendigvis medført, at offentlige lederes ledelsesrum er blevet udvidet.

Det er nok store forventninger til, at offentlig ledelse er vigtig, og kan gøre en alt afgørende forskel, men reelt er ledelsens manøvremuligheder i mange tilfælde begrænsede og særdeles vanskelige. Diskursivt er der en afstand mellem de forventninger, der politisk formuleres til, hvad ledelse kan og skal gøre og så den reelle mulighed for at udøve ledelse.

Den organisationsform, som lederen af offentlige organisationer aktuelt står i spidsen for, er blevet kaldt den strategiske organisation fremfor den faglige organisation, som tidligere udgjorde den organisationsform, som dominerende den offentlige sektor, hvilket omvendt ikke betyder, at den strategiske organisation ikke også er en faglig organisation, men blot at der er sket en forskydning henimod strategiske løsninger, krav og forventninger. Offentlige organisationer har inden for visse rammer opnået større autonomi til selv at vælge deres kurs.

I modsætning til den faglige organisation, hvor ledelsens opgave var at understøtte de fagprofessionelle, så er den strategiske organisation en organisation, der hviler på en forestilling om, at organisationen skal formes og udvikles, og at der kan styres efter langsigtede mål, og at det er ledelsens opgave at forløse denne mulighed. De to nævnte organisationsformer suppleres dog i stigende grad af den managementorienterede organisation, hvor ledelsesopgaven rettes mod forvaltning af kontrol-, dokumentations- og resultatsystemer. Ledelsens primære rolle bliver her at sikre, at organisationen overholder de mål, krav og resultater, som f.eks. udviklingskontrakter eller kommunale indsatsområder udstikker. Lederen bliver manager eller driftsleder for politisk styrede systemer.

Moderne offentlige ledelse skal forsøge at navigere imellem de modsatrettede krav og forventninger med fokus på både faglighed, udvikling og strategier samt specifikke kontrol- og resultatkrav. Et begreb som polyfon ledelse forsøger at indfange eksistensen af de mange og ofte modsatrette krav, som offentlige ledere skal håndtere

Reelt tvinges ledelsesrollen dog ofte over i rollen som driftsleder eller manager. Det kan paradoksalt nok have den konsekvens, at der både mangler pædagogisk ledelse i hverdagen og fokus på mere udviklingsorienterede ledelsesopgaver, sådan som de nævnte undersøgelser af skoleledernes aktuelle situation antyder. Skolelederne risikerer i værste fald at fjerne sig fra lærernes hverdag og den pædagogiske virkelighed, så det kan opleves som om, at de to grupper befinder sig i hver deres virkelighed. Nørgaard og Kaspersen har beskrevet det på den måde, at medarbejdere i mange offentlige organisationer i dag er forankret i velfærdssamfundets værdier, mens ledere er forankret i værdier, som knytter sig til konkurrencesamfundet med fokus på effektivitet, konkurrence, innovation, kontrol og resultatorientering.

Løsningen i forhold til administrativ aflastning af lederne er måske på kort sigt indgåelse af lokalaftaler, sådan som Anders Bondo anbefaler det som kommentar til Scharlings undersøgelse. Overordnet set så kræver det dog et opgør med det Ledersamfund, som har udviklet sig, og som blandt andet er karakteriseret ved, at styringen af den offentlige sektor, herunder folkeskoleområdet, er taget til gennem en årrække, ligesom mere ledelse ofte pr. automatik bliver set som løsningen på de små og store problemer og udfordringer, offentlige organisationer står overfor.

Litteratur

Andersen Åkerstrøm, Niels og Justine Pors (2014): Velfærdsledelse – mellem styring og potentialisering. Kbh. Hans Reitzel Forlag.

Andersen Åkerstrøm, Niels (2002): Polyfone organisationer i: Nordiske Organisasjonsstudier 4, 2, pp. 25-52.

Folkeskolen nr. 15 (2016).

Kaspersen, Lars Bo og Jan Nørgaard (2015): Ledelseskrise i konkurrencestaten. Kbh. Hans Reitzels Forlag.

Ledelse i folkeskolen (2016): Scharling Research. https://backend.folkeskolen.dk/~/4/9/rapport---ledelse-i-folkeskolen-aug-2016-til-net--.pdf

Medlemsundersøgelse. Skoleledelse i det røde felt og de gule og grønne felter (2015): Skolelederforeningen. dk

Mette Frederiksens tale ved kongres 2016 (2016): http://www.socialdemokratiet.dk/da/nyhedsarkiv/2016/9/mette-frederiksens-tale-ved-kongres-2016/

Skoleledelse i folkeskolereformens første år – en kortlægning (2015): SFI. Det nationale forskningscenter for velfærd.

Tiden forsvinder mellem hænderne på skolelederne (2015) in: Politiken d. 24. marts. 2015. http://politiken.dk/indland/uddannelse/ECE2601475/tiden-forsvinder-mellem-haenderne-paa-skolelederne/

Wiedemann, Finn (2016): Send mere ledelse. En analyse af Ledersamfundets konsekvenser. Odense. Syddansk Universitetsforlag.

Wiedemann, Finn (2016): Er Mette Frederiksens tale andet end en festtale in: Politiken d. 29. september. 2016 http://politiken.dk/debat/debatindlaeg/ECE3405020/er-mette-frederiksens-revolution-andet-end-en-festtale/



  • Comments(0)//uddannelse.finnwiedemann.dk/#post35