Uddannelse/pædagogik/kultur/samfund

Uddannelse/pædagogik/kultur/samfund

Kronik Fyens Stiftstidende

LedelsePosted by Finn Wiedemann Wed, February 10, 2016 17:22:11

Uheldig ledelse

I de sidste måneder er der blevet afdækket en uhensigtsmæssig ledelseskultur i Region Syddanmark. Sagerne er velkendte; den tidligere regionrådsformand Carl Holsts brug af konsulentydelser og inddragelse af regionsansatte til sine private kampagner og senest afdækningen af, hvordan Region Syddanmark i en periode har gjort brug af lukrative åremålsansættelser. Udefra kan det måske se ud som om, at den kultur, som er blevet identificeret, er et produkt af unikke forhold. En stærk mand har stået i spidsen for den samme organisation i en årrække.

Den ledelseskultur, som har udviklet sig i Region Syddanmark, kan dog i lige så høj grad ses som en konsekvens af den måde, den offentlige sektor har udviklet sig på. Gennem mange år har ideen om ledelse været heroiseret. De problemer, den offentlige sektor står overfor, skal løses gennem mere ledelse. Såvel symbolsk som reelt har ledelsen fået tildelt en stærkere rolle, f.eks. større ansvar og kompetence, højere løn og flere ledelsesinstrumenter. Ikke så få rapporter, som har beskæftiget sig med den offentlige sektors problemer og udfordringer, har peget på, at der var behov for mere og stærkere ledelse. Parallelt hermed har vi udviklet stadig større offentlige organisationer og indskrænket det formelle demokrati. Konsekvensen er, at uenighed, debat og den demokratiske kultur, som har kendetegnet offentlige organisationer har fået vanskeligere vilkår.

Forestillingen om at vi kan få mere kvalitet i den offentlige sektor, såfremt den formelle ledelse styrkes, er ikke ny. Det er en udvikling, som kan føres tilbage til 1983, hvor moderniseringen af den offentlige sektor blev påbegyndt under den første Schlüter-regering, og hvor ledelse for alvor kom på dagsordenen. Siden har skiftende regeringer alle formuleret moderniseringsprogrammer, hvor de har fulgt den nævnte linje.

I løbet af de sidste cirka 30 år har den offentlige leder forvandlet sig til en professionel leder. Ledelsen befinder sig ikke længere blandt ligemænd og brugerne: på gulvet, i marken, i fronten eller bag skranken, men tilbringer i højere grad tid sammen med andre ledere, stabspersonale, konsulenter og bestyrelser. I mange organisationer er der tillige blevet oprettet ledelsessekretariater, ledelsesnetværk og mulighed for jobbytte, som kan understøtte den beskrevne rejse.

Vi har således i mange offentlige organisationer nok udviklet en ledelse, som er professionel i den betydning, der handler om, at ledelsen kan agere abstrakt, formelt og strategisk, men vi har med stor sandsynlighed også udviklet en ledelse, som er mere tonedøv og svagtseende, når det handler om faglig indsigt og fornemmelse for de daglige og nære forhold, som gør sig gældende blandt ansatte, brugere og offentlighed med konsekvenser for f.eks. demokrati, arbejdsmiljø og service samt den konkrete opgaveløsning. Under alle omstændigheder har vi tildelt og overladt et enormt ansvar og en stor kompetence til meget få personer ud fra den sjældent problematiserede betragtning, at organisationen bedst løser sine opgaver, når denne ledelseskultur er til stede.

I mange moderne organisationer har ledelse udviklet sig til en slags second life, som befinder sig langt væk fra mange medarbejderes daglige arbejde og den konkrete virkelighed, hvor der undervises, ydes omsorg og serviceres. Den nødvendige dialog og det remtræk, som kan skabe den nødvendige sammenhæng mellem de erfaringer, som gøres i dagligdagen eller i driftsrummet og så de strategiske ideer og planer, som udtænkes i ledelsesrummet, mangler.

Sagen fra Odense kommune i efteråret 2015, hvor topledelsen i Børne- og Ungeforvaltningen fratog familier lovbestemte sociale ydelser, selv om socialrådgivere gjorde opmærksom på det ulovlige i indsatsen og dets konsekvenser, illustrerer med tydelighed, hvordan ledelsen mange steder har distanceret sig fra den virkelighed, som karakteriserer de ansattes arbejde.

Tilstedeværelsen af et samtaledemokrati medfører, at forskellige medarbejdergrupper regelmæssigt har mulighed for at mødes og deltage i den samtale, som er det centrale i udviklingen af en demokratisk kultur. Udviklingen af en demokratisk kultur forudsætter også, at der er formelle fora tilstede, som gør, at en sådan har gode vækstbetingelser. Begge dele er blevet vanskeliggjort som en konsekvens af de nævnte ændringer af den offentlige sektor.

Den uheldige ledelseskultur, som har vist sig i Region Syddanmark er nok unik, men den afspejler en bredere tendens, som hænger sammen med den opskrivning og italesættelse af ledelsens betydning for udviklingen af den offentlige sektor, som er sket siden begyndelsen af 80’erne. Værdier som debat og medbestemmelse har fået dårligere vilkår. Når den kultur mangler, bliver det nemmere for såvel politisk valgte som ansatte ledere at skabe et parallelsamfund, hvor de delvist kan formulere deres egne regler. Region Syddanmarks ledelseskultur er et symptom på den ledelseskultur, som præger mange offentlige organisationer i disse år.



  • Comments(0)//uddannelse.finnwiedemann.dk/#post24