Uddannelse/pædagogik/kultur/samfund

Uddannelse/pædagogik/kultur/samfund

Kronik d. 11-01-2016

LedelsePosted by Finn Wiedemann Wed, January 11, 2017 17:13:21

Når chefen er psykopat

I de senere år er der kommet en række bøger, som peger på de problemer og omkostninger, som dårlig ledere og dårlig ledelse har. Titler som Livsfarlig ledelse, Psykopater i Jakkesæt og begreber som Patogen ledelse og Destruktiv ledelse fortæller, at der er kommet fokus på uheldssvanger ledelse, som i nogle tilfælde kan have invaliderede omkostninger for de ansatte. Opsigelser, sygemeldinger og stress følger i kølvandet på mødet med ledere, som praktiserer de nævnte ledelsesformer. Ud over at det kan have store personlige omkostninger for den enkelte ansatte, kan det også have store konsekvenser for den enkelte organisation; bundlinjen, arbejdsmiljøet og service og kvalitet kan blive hårdt ramt.

Der har vel altid fandtes chefer, som man, uden at lægge fingrene imellem, kunne kalde for dumme svin. Mon ikke mange ansatte har haft den erfaring. Tidligere var chefens ord lov, og retten til at skalte og valte med de ansatte var et privilegium forbeholdt chefen, sådan som det f.eks. er illustreret gennem Kaj Holger i tv-serien Krøniken. Min afdøde far, som var dekoratør, yndede f.eks. at berette om dengang, han tilbage i 50’erne lå på alle fire og pyntede vinduer, hvor efter chefen gav ham et velplantet ”straffespark” bag i, fordi han var utilfreds med hans arbejde. Uhensigtsmæssig og ligefrem skæbnesvanger ledelse er således ikke noget nyt. Det nye er, at der kommet større fokus på de nævnte ledelsesformer, og de er blevet identificeret og beskrevet.

Er der fællestræk ved de omtalte ledelsesformer? Et fællestræk er, at vi har at gøre med en chef, som krænker sine ansatte. Ledere, der decideret forskelsbehandler ansatte eller kontinuerligt fremsætter kritik af ansattes dispositioner og måder at løse arbejdsopgaver, evt. i fuld offentlighed, er eksempler på det, man kunne kalde ledermobning. I de nævnte tilfælde udnytter lederen sin position til at krænke medarbejdere, som befinder sig i en underordnet position.

Det er altså altid konkrete personer, som udøver livsfarlig ledelse eller optræder som psykopater i jakkesæt, men der skal ofte være nogle særlige forhold eller omstændigheder, som muliggør, at de nævnte ledelsesformer kan få mulighed for at udvikle sig. Et særligt miljø hvor de uhensigtsmæssige ledelsesformer kan få held til at gro og udfolde sig. Noget kunne tyde på, at der er nogle træk ved det moderne arbejdsmarked og moderne organisationer, som i særlig grad disponerer for udviklingen af de nævnte ledelsesformer.

Det fleksible arbejdsmarked med dets dynamiske og projektorienterede organisationer, hvor kollegaer og arbejdsopgaver skifter og fritid og arbejdsliv flyder sammen, kan i højere grad end de gamle mere hierarkiske eller bureaukratiske organisationer fremme en sådan ledelsesform. I vores moderne og fleksible organisationer er der en tendens til, at hierarkierne bliver uklare, beslutningsvejene usikre og kommunikationslinjerne mangfoldige og dermed måske usynlige. I en organisation, som mest af alt ligner et abstrakt maleri, trives den livsfarlige leder som en fisk i vandet, fordi normer, forventninger og relationer ikke ligger fast, men derimod står til forhandling.

Der er imidlertid også en række forhold eller strukturer ved nutidens arbejdsmarked, og det gælder ikke mindst inden for den offentlige sektor, som kan fremprovokere uhensigtsmæssige ledelsesformer, som ikke er snævert personbunde, men systembundne.

På mange arbejdspladser kan man opleve, at mængden af opgaver overstiger den tid og de ressourcer, som er til rådighed. Det gælder især efter de nedskæringer, store dele af den offentlige sektor har været igennem som en konsekvens af nogle magre år efter finanskrisen. De tilbageværende ansatte er tvunget til at løbe hurtigere, fordi færre hænder skal løfte flere opgaver. Billedeligt talt kører toget hurtigere og hurtigere med det resultat, at stadig flere ansatte tvunget eller frivilligt falder af.

Et andet forhold er, at ansatte mødes med umulige og modsatrettede arbejdsvilkår. På den ene side er der f.eks. krav om øget resultatorientering og dokumentation. På den anden side introduceres der bløde ledelsesværktøjer som anerkendende ledelse eller tilbydes mindfulness eller meditation.

Et tredje eksempel på uhensigtsmæssige ledelsesformer, som ikke er personbundne er, at mange velfærdsprofessioner i disse år bliver pålagt nye ledelsesprincipper og arbejdsmetoder, som er med til at omdefinere deres forståelse af, hvad det centrale i arbejdet er. Frem for omsorg, undervisning og socialt arbejde og hensyn til klienten eller patienten, skal man som medarbejder i stigende grad opfatte sig som resultatorienteret og resultatskabende, hvor der f.eks. er fokus på snævre måltal og simple måder at anskue service og kvalitet på.

Den måde, arbejdet tilrettelægges og organiseres på, kan antage karakter af mobning mod hele organisationen eller udvalgte faggrupper, såkaldt systemmobning, som psykologen Nadja Prætorius har kaldt det.

De destruktive ledelsesformer har brug for et modspil, sådan at de kan blive korrigeret af medarbejdere, brugere og interessenter. I mange offentlige organisationer findes der imidlertid ikke længere en veludviklet ledelses- og samarbejdskultur, hvor der er tradition for, at ledelsen kan modsiges eller konfronteres, sådan som f.eks. sociologen Rasmus Willig har dokumenteret det.

En arbejdskultur præget af værdier med fokus på kontinuerlig inddragelse af medarbejdere og relevante parter kan forhindre, at destruktive ledelsesformer udvikles, hvad enten det er i skikkelse af en konkret livsfarlig chef eller mere abstrakt som systemmobning. Er det ikke tilfældet kan omkostningerne nemt blive øget udskiftning af personale, hyppige sygemeldinger og forekomst af stressrelaterede symptomer eller udvikling af egentlig stress-sygdom.

Ja måske siger de bedste og mest respekterede medarbejdere endda op, sådan som Rigshospitalets klinikchef og fødselslæge Morten Hedegaard for nylig gjorde, da han ikke længere kunne leve med og tage ansvar for, hvad der foregik.





  • Comments(0)//uddannelse.finnwiedemann.dk/#post39

Skoleledelse: Mellem forventninger og realiteter

LedelsePosted by Finn Wiedemann Sat, October 08, 2016 22:46:12

Skoleledelse: Mellem forventninger og realiteter


Der er store forventninger til, at ledelse formår at gøre en afgørende forskel overalt i den offentlige sektor. De seneste mange år har der været fokus på ledelsens professionalisering f.eks. gennem øget ansvar og kompetence, lederuddannelse, udvikling af ledelsesværktøjer og løbende fremhævelse af lederens rolle i offentlige programmer og politiske udmeldinger. Senest har Socialdemokratiets formand Mette Frederiksen, i forbindelse med det nyligt afholdte landsmøde, hvor hun varslede et opgør med den måde, den offentlige sektor hidtil har været styret på, foreslået, at et af de fremtidige mål for udviklingen af den offentlige sektor er mere fokus på direkte ledelse i hverdagens arbejde.

Den offentlige leder har således udgjort krumtappen i den måde, som den offentlige sektor er forsøgt udviklet og moderniseret på gennem en årrække. Dette gælder også inden for folkeskoleområdet. Skolelederne var her tiltænkt en central rolle i forbindelse med implementeringen af den seneste folkeskolereform, ja de blev endda af tidligere finansminister Bjarne Corydon kaldt velfærdsstatens jedi-riddere. Disse brave jedi-riddere oplever dog hverken at have tid eller penge til at ”komme i mål med skolereformen”, som skolederforeningens formand udtalte det i et interview til Politiken i forbindelse med, at Skolelederforeningen havde gennemført en undersøgelse blandt dets medlemmer i marts 2015. I stedet konstaterer de, at de er overbebyrdede med opgaver. Som en skoleleder formulerede det: ”Det er for mange opgaver og for lidt ledelse.”

Den kortlægning, som SFI gennemførte af skoleledernes mulighed for at udøve ledelse cirka et år efter den seneste folkeskolereform peger ligeledes på, at lederne efter reformen har mindre ledelsesrum, fordi mængden af administrativt arbejde er taget til blandt andet på grund kommunernes øgede mål- og resultatstyring af området.

Den seneste undersøgelse, som tematiserer vilkårene for skoledelse, gennemført af Scharling Research og omtalt i Folkeskolen nr. 15, peger på, at det måske går lidt bedre. Det generelle mønster viser dog fortsat, at det administrative arbejde fylder op, hvorfor skolelederne f.eks. kun i mindre grad har tid til at involvere sig i det pædagogiske arbejde.

Meget tyder altså på, at skolelederne bruger uforholdsmæssig meget tid på drift, tilpasning og administration i stedet for udviklingsorienterede opgaver og pædagogisk ledelse. Måske skulle man tro, at denne tidsprioritering var særegent for folkeskolen, hvor udfordringer med at implementere den seneste folkeskolereforms mange opgaver skygger for de øvrige ledelsesopgaver.

Det er dog snarere tale om et generelt mønster. Offentlige ledere har gennem en årrække fået større formel ledelsesmæssig kompetence, hvorfor det formelle ledelsesrum er blevet udvidet. Den stigende politiske og administrative styring af den offentlige sektor med relativt detaljerede krav og forventninger har imidlertid ikke nødvendigvis medført, at offentlige lederes ledelsesrum er blevet udvidet.

Det er nok store forventninger til, at offentlig ledelse er vigtig, og kan gøre en alt afgørende forskel, men reelt er ledelsens manøvremuligheder i mange tilfælde begrænsede og særdeles vanskelige. Diskursivt er der en afstand mellem de forventninger, der politisk formuleres til, hvad ledelse kan og skal gøre og så den reelle mulighed for at udøve ledelse.

Den organisationsform, som lederen af offentlige organisationer aktuelt står i spidsen for, er blevet kaldt den strategiske organisation fremfor den faglige organisation, som tidligere udgjorde den organisationsform, som dominerende den offentlige sektor, hvilket omvendt ikke betyder, at den strategiske organisation ikke også er en faglig organisation, men blot at der er sket en forskydning henimod strategiske løsninger, krav og forventninger. Offentlige organisationer har inden for visse rammer opnået større autonomi til selv at vælge deres kurs.

I modsætning til den faglige organisation, hvor ledelsens opgave var at understøtte de fagprofessionelle, så er den strategiske organisation en organisation, der hviler på en forestilling om, at organisationen skal formes og udvikles, og at der kan styres efter langsigtede mål, og at det er ledelsens opgave at forløse denne mulighed. De to nævnte organisationsformer suppleres dog i stigende grad af den managementorienterede organisation, hvor ledelsesopgaven rettes mod forvaltning af kontrol-, dokumentations- og resultatsystemer. Ledelsens primære rolle bliver her at sikre, at organisationen overholder de mål, krav og resultater, som f.eks. udviklingskontrakter eller kommunale indsatsområder udstikker. Lederen bliver manager eller driftsleder for politisk styrede systemer.

Moderne offentlige ledelse skal forsøge at navigere imellem de modsatrettede krav og forventninger med fokus på både faglighed, udvikling og strategier samt specifikke kontrol- og resultatkrav. Et begreb som polyfon ledelse forsøger at indfange eksistensen af de mange og ofte modsatrette krav, som offentlige ledere skal håndtere

Reelt tvinges ledelsesrollen dog ofte over i rollen som driftsleder eller manager. Det kan paradoksalt nok have den konsekvens, at der både mangler pædagogisk ledelse i hverdagen og fokus på mere udviklingsorienterede ledelsesopgaver, sådan som de nævnte undersøgelser af skoleledernes aktuelle situation antyder. Skolelederne risikerer i værste fald at fjerne sig fra lærernes hverdag og den pædagogiske virkelighed, så det kan opleves som om, at de to grupper befinder sig i hver deres virkelighed. Nørgaard og Kaspersen har beskrevet det på den måde, at medarbejdere i mange offentlige organisationer i dag er forankret i velfærdssamfundets værdier, mens ledere er forankret i værdier, som knytter sig til konkurrencesamfundet med fokus på effektivitet, konkurrence, innovation, kontrol og resultatorientering.

Løsningen i forhold til administrativ aflastning af lederne er måske på kort sigt indgåelse af lokalaftaler, sådan som Anders Bondo anbefaler det som kommentar til Scharlings undersøgelse. Overordnet set så kræver det dog et opgør med det Ledersamfund, som har udviklet sig, og som blandt andet er karakteriseret ved, at styringen af den offentlige sektor, herunder folkeskoleområdet, er taget til gennem en årrække, ligesom mere ledelse ofte pr. automatik bliver set som løsningen på de små og store problemer og udfordringer, offentlige organisationer står overfor.

Litteratur

Andersen Åkerstrøm, Niels og Justine Pors (2014): Velfærdsledelse – mellem styring og potentialisering. Kbh. Hans Reitzel Forlag.

Andersen Åkerstrøm, Niels (2002): Polyfone organisationer i: Nordiske Organisasjonsstudier 4, 2, pp. 25-52.

Folkeskolen nr. 15 (2016).

Kaspersen, Lars Bo og Jan Nørgaard (2015): Ledelseskrise i konkurrencestaten. Kbh. Hans Reitzels Forlag.

Ledelse i folkeskolen (2016): Scharling Research. https://backend.folkeskolen.dk/~/4/9/rapport---ledelse-i-folkeskolen-aug-2016-til-net--.pdf

Medlemsundersøgelse. Skoleledelse i det røde felt og de gule og grønne felter (2015): Skolelederforeningen. dk

Mette Frederiksens tale ved kongres 2016 (2016): http://www.socialdemokratiet.dk/da/nyhedsarkiv/2016/9/mette-frederiksens-tale-ved-kongres-2016/

Skoleledelse i folkeskolereformens første år – en kortlægning (2015): SFI. Det nationale forskningscenter for velfærd.

Tiden forsvinder mellem hænderne på skolelederne (2015) in: Politiken d. 24. marts. 2015. http://politiken.dk/indland/uddannelse/ECE2601475/tiden-forsvinder-mellem-haenderne-paa-skolelederne/

Wiedemann, Finn (2016): Send mere ledelse. En analyse af Ledersamfundets konsekvenser. Odense. Syddansk Universitetsforlag.

Wiedemann, Finn (2016): Er Mette Frederiksens tale andet end en festtale in: Politiken d. 29. september. 2016 http://politiken.dk/debat/debatindlaeg/ECE3405020/er-mette-frederiksens-revolution-andet-end-en-festtale/



  • Comments(0)//uddannelse.finnwiedemann.dk/#post35

Kommentar i politiken

LedelsePosted by Finn Wiedemann Thu, September 29, 2016 15:08:11

Debat: Er Frederiksens revolution andet end en festtale?

29. september 2016 Politiken FINN WIEDEMANN, LEKTOR, PH. D., CENTER FOR KULTURVIDENSKABER, SYDDANSK UNIVERSITET


DEN OFFENTLIGE SEKTOR


Hvis socialdemokraternes drøm om en bedre offentlig sektor skal realiseres, kræver det langt større konkretiseringsgrad.

Det er glædeligt, at Socialdemokratiets formand blæser til kamp mod den stigende forarmelse af den offentlige sektor, hvor der tælles, måles, dokumenteres og styres, så man nogle gange skulle tro, at det var de ansattes væsentligste opgave.

Den tid, som skulle anvendes til de primære opgaver eller kerneydelsen, reduceres, imens de offentligt ansatte suges længere og længere ned i det kviksand, som de politisk og administrativt er blevet drevet ud i.

De offentligt ansatte vil gerne gøre en forskel, som Mette Frederiksen sagde i sin tale til kongressen, ligesom arbejdet for mange er et kald. Arbejdsglæden kan rigtignok nemt forsvinde, når papirbunkerne vokser og forandringer og omstruktureringer i tide og ikke mindst i utide vælter de ansatte omkuld.

Mette Frederiksen talte om behovet for en lille revolution, en ' fingrene væk-reform', en velfærdskontrakt og en samlet drøm for, hvordan velfærdssamfundet skal se ud. Semantisk blev der således ikke sparet på retorikken. I talen linkes der både til Martin Luther King, Karl Marx og klassisk socialdemokratisk arve-og tankegods. Spørgsmålet er, hvordan denne lille revolution eller drøm så skal realiseres.

Jo, Mette Frederiksen foreslår fire mål.

DER SKAL for det første gøres op med den centralisering, som har drevet udviklingen af den offentlige sektor. Løsningerne skal tættere på borgerne. Det lyder jo godt, men vi fik ingen bud på, hvordan det skal ske - ud over at yderligere digitalisering kan hjælpe os på vej.

Skal vi rulle strukturreform, sygehusreform og fusioner af f. eks. uddannelses-og forskningsinstitutioner tilbage eller sende flere statslige arbejdspladser til provinsen? Tendensen har længe lydt ' big is beautiful'. Sammenlægninger, fusioner og reformer af velfærdsområder har præget den offentlige sektor de sidste 10-15 år. Det har betydet, at der er blevet længere imellem os alle sammen: politikere og borgere, ansatte og ledere, institutioner og brugere.

Den anden idé handler om, at der skal være mere plads til faglighed og mindre kontrol. Institutioner skal have rammer, overordnede retningslinjer og flerårige budgetter. Dette står i modsætning til den udvikling, som har karakteriseret den offentlige sektor de sidste 30 år, og som især er blevet forstærket de senere år, hvor stadig mere sofistikeret kontrol og dokumentations-og resultatsystemer er blevet udviklet.

Nogle offentligt ansatte kan berette om, at de bruger halvdelen eller mere af deres arbejdstid på at fodre det altid sultne bureaukrati. Mere faglighed og mindre kontrol lyder fint, men aktuelt er der mange eksempler på, at mere styring og kontrol er på vej. Et aktuelt eksempel er ministerielle planer om, at staten fremover skal udpege universiteternes bestyrelsesformænd og repræsentanter til bestyrelsen, og at der skal indføres nye, styrkede pædagogiske læreplaner for dagtilbudsområdet.

Det er, som om den ene hånd ikke ved, hvad den anden laver, når det handler om udviklingen af offentlig styring og kontrol. Hvad mener Mette Frederiksen om det? Mette Frederiksens tredje idé handler om, at der er brug for ledelse. Mere konkret direkte ledelse i hverdagens arbejde. Samtlige moderniseringsprogrammer har siden starten af 80' erne peget på ledelse som afgørende for den offentlige sektors udvikling.

Der er således ikke noget nyt i et forslag, der peger på, at ledelsesskruen skal have nok et nøk.

Det ville have været mere visionært, hvis drømmen havde handlet om mere medarbejderindflydelse og -inddragelse.

Endelig er problemet aktuelt, at mange ledere drukner i administrative opgaver, hvorfor de har svært ved at finde tid til at lede. Vi har ydermere set, hvordan der er blevet indført superledere de senere år i form af områdeledere inden for f. eks. daginstitutions-og skoleområdet, som har ansvaret for stadig flere institutioner og medarbejdere. Den daglige ledelse er her blevet mindre nærværende og fagligt orienteret. Forestiller Mette Frederiksen sig, at den udvikling skal rulles tilbage? Endelig peger den måske kommende statsminister på forebyggelse og tidlig indsats frem for behandling.

Det lyder udmærket, men særlig konkret er det ikke.

Såfremt den lille revolution og drømmen om den offentlige sektor ikke skal lide samme skæbne som tillidsreformen og de tidligere afbureaukratiseringsplaner og -reformer, kræver det langt større konkretiseringsgrad.

Et katalog med f. eks. 100 konkrete forslag ville overbevise mere og have større sandsynlighed for at gøre en reel forskel end en god festtale - selv om sådan nogle selvfølgelig både kan være nødvendige, underholdende og opløftende.



  • Comments(0)//uddannelse.finnwiedemann.dk/#post34

Kronik

LedelsePosted by Finn Wiedemann Fri, May 27, 2016 18:31:29
Kronik fra Børsen d. 27/5-2016

Der er noget galt med den måde, vi leder den offentlige sektor på. Inddrag flere folk

KRONIK -Børsens lederskribent retter 18. maj en række anklager mod undertegnede og andre, som har kritiseret professor Ove Kaj Pedersens syn på den offentlige sektor. Det hedder f.eks., at jeg ikke vil diskutere substansen, ligesom jeg også bliver spurgt om, hvad jeg så vil.

Den offentlige sektor er en alvorligt syg patient, som det hed i en overskrift i Ugebrevet A4 sidste efterår.

Undersøgelser peger på, at antallet af stresssygemeldinger er stigende, ligesom medarbejdernes oplevelse af arbejdspres, utilstrækkelighed og evne til ikke at gøre en forskel vokser. De negative erfaringer overgår klart dem, ansatte og ledere oplever i den private sektor. Der er altså noget galt med den måde, vi har indrettet og udviklet den offentlige sektor på.

Jeg vil hævde, at der er noget galt med den måde, vi styrer og leder store dele af den offentlige sektor på. Såfremt man gerne vil bidrage til en bedre og mere velfungerende offentlig sektor, så er det der, man skal sætte ind.

Det forholder Ove Kaj Pedersen sig ikke til, og det er en skam. I stedet tager han nogle billige stik hjem ved at gentage nogle traditionelle fordomme om den offentlige sektor, f.eks. at den offentlige sektor vokser uhæmmet, at ansatte ikke vil ledes, modarbejder politiske reformer og er økonomisk uansvarlige.

Vinklet ind i bureaukrati

I mange år har man i den private sektor talt om at rive pyramiderne ned, selvledelse, "unboss" og hvad det nu ellers har heddet.

I store dele af den offentlige sektor er man gået den modsatte vej med det resultat, at fagligt ansatte har fået indskrænket deres ledelsesmæssige råderum og er blevet viklet ind i en stadig mere bureaukratisk arbejdsdag, hvor der ofte tælles, måles, vejes og dokumenteres. I forsøget på at effektivisere den offentlige sektor er man ved at afvikle nogle af de værdier, som er centrale for en velfungerende offentlig sektor. Værdier, der handler om, at gode medarbejdere er engagerede, kompetente og inden for visse rammer har en høj grad af handlefrihed.

I gamle dage var den offentlige sektor primært præget af en faglig dagsorden, og ledelse var af driftsmæssig eller administrativ karakter. Vi kender kritikken helt tilbage fra Glistrup, der talte om skrankepaver og papirnussere.

Fra begyndelsen af 80'erne skete der et opgør med den kultur samt idéen om, at man altid bare kan skrive en ny check, hvis riget fattes penge.

Det første program for modernisering af den offentlige sektor fra 1983 sætter fokus på budgetstyring samt på en række bløde idéer om styring og ledelse. Disse to temaer har med forskellige modifikationer udgjort hovedlinjen i den måde, den offentlige sektor siden er blevet forsøgt udviklet på.

Kniber med styring og ledelse

Det er vist lykkedes meget godt med budget- og økonomidelen.

Til gengæld har det knebet gevaldigt med styrings- og ledelsesdelen, selvom der gennem årene har været igangsat et utal af moderniseringsinitiativer.

Offentlige organisationer har ikke forvandlet sig til strategiske organisationer, hvor det er ledelsens opgave, i samarbejde med medarbejderne og andre relevante interessenter, at forløse denne mulighed.

I stedet har mange offentlige organisationer udviklet sig til organisationer, hvor ledelsesopgaven ofte rettes mod forvaltning af kontrol-, dokumentations- og snævre resultatsystemer.

Historisk set har vi som afløsning for en autonom fagligt orienteret kultur udviklet en managementorienteret styringskultur.

Den offentlige sektors største udfordring er evnen til faglig og strategisk udvikling samt en bedre dialog med borgerne og omverdenen.

Mindre management

Skal den opgave løses, kræver det et bedre arbejds- og ledelsesmiljø, sådan at de ansatte kan gøre det, som de er bedst til - nemlig at bidrage med at udvikle borgernær service og kvalitet til gavn for ældre, elever og patienter.

En af måderne at gøre dette på er ved at slække på den management-orienterede styringskultur, som aktuelt præger store dele af den offentlige sektor. Som det er nu, inddrages hverken medarbejdere eller brugernes viden og erfaringer tilstrækkeligt i arbejdet med at udvikle den offentlige sektor, ligesom betingelserne for at udøve ledelse ofte er præget af vanskelige og modsætningsfyldte vilkår.

Skal den alvorligt syge patient gøres rask, er det et bud på den medicin, som bør udskrives.


  • Comments(0)//uddannelse.finnwiedemann.dk/#post30

Resultatstyring

LedelsePosted by Finn Wiedemann Wed, April 27, 2016 15:09:45

Alt kan ikke måles (Kronik i Fyens Stiftstidende d. 27/4-2016)

Det Kommunale Institut for Kommuners og Regioners Analyse og Forskning (KORA) har netop udgivet en analyse af resultatbaseret styring. Målet med undersøgelsen var blandt andet at vurdere, hvad der er kommet ud af indsatsen.

Resultatbaseret styring er et redskab, som staten bruger over for kommuner, regioner og statslige organisationer og som også bruges internt i f.eks. kommuner og regioner. Resultatbaseret styring handler om, at politikere og embedsmænd formulerer resultater for offentlig virksomhed, hvorefter den enkelte organisation eller medarbejder bliver målt på evnen til at leve op til målene.

Det nævnte styringsværktøj har præget den offentlige sektor længe, men har bredt sig til flere og flere områder, ligesom detaljeringsgraden og antallet af resultatmål er steget. Kun enkelte områder er friholdt. Der er f.eks. endnu ingen, der har fundet på at gøre kongehusets tildeling af apanage afhængig af, hvor mange statsbesøg regenten foretager eller stillet krav om, hvor mange danske provinsbyer som skal have besøg af den kongelige familie i forbindelse med det årlige sommertogt.

Resultatorienteret styring er et barn af New Public Management, hvor der motiveres gennem økonomiske incitamenter og styres ved hjælp af konkurrence og markedstiltag. Afhængig af hvor god eller dårlig den offentlige organisation er til at leve op til resultater og mål, kan politikerne skrue op eller ned for den offentlige virksomhed. Det lyder måske meget fornuftigt, men i modsætning til private organisationer har offentlige organisationer ofte mange og indbyrdes modstridende mål.

KORAs rapport konkluderer, at der nok evidens for, at resultatbaseret styring virker i et vist omfang, men der er også en række utilsigtede og negative effekter, som alvorligt problematiserer effekten.

Et problem er, at resultatstyring ofte retter fokus mod kortsigtede resultater frem for mere langsigtede resultater. Det kan godt være, at vi får de studerende hurtigere igennem universitet, fordi de får SU i kortere tid, skal gå til færre eksamener og har mindre tid til at skrive deres speciale og tvangstilmeldes til fag og eksamener. Men hvad er de langsigtede samfundsmæssige konsekvenser af, at de studerendes uddannelse bliver forringet?

Offentlige organisationers mål er ofte komplekse. Resultatstyringen risikerer at rette organisationens fokus på, hvad der er måleligt frem for, hvad det er vigtigt. Inden for det sociale område og beskæftigelsesområdet er der en tendens til, at man prioriterer indsatsen over for de ressourcestærke borgere, fordi de er nemmere at hjælpe, mens de borgere, der er sværere at hjælpe, ikke får den fornødne hjælp. Opfyldelsen eller overholdelsen af kontrakten kan blive til et mål i sig selv og ikke et middel.

Brugen af resultatbaseret styring risikerer at distancere ledere og medarbejderne fra organisationens kerneopgave. Omsorg, pleje, undervisning og forskning, dvs. komplekse og sammensatte ydelser, bliver anskuet ud fra simple kriterier og resultatopgørelser, fordi det er dem, som kan registreres, dokumenteres og tælles.

Kan staten og universitetsledelsen få de studerende til at blive hurtigere færdige med deres studie, sådan som det er formuleret i resultatkontrakten, selv om det strider mod de fagligt ansattes nedarvede normer om, at en god studerende er en studerende, som tager sig tid til akademisk og videnskabelig fordybelse og erkendelse?

Den ensidige resultatfokusering risikerer at skabe medarbejdere, som enten er demotiverede eller udvikler en bureaukratisk tjekliste-kultur frem for medarbejdere, der gør brug af faglige professionelle skøn.

Overordnet set er resultatstyring en konservativ styringsform, hvor man forestiller sig, at virkeligheden og fremtiden er kendt og forudsigelig og detaljeret lader sig planlægge. Resultatstyring bidrager måske i nogle tilfælde nok til at skabe større klarhed og sikkerhed om den offentlige sektors service og ydelser. Til gengæld indsnævrer resultatstyringen ledelsens og medarbejdernes ledelsesrum, ligesom den relevante dialog om udvikling af organisationen risikerer at forsvinde, fordi mål og resultater er lagt fast.

Dybest set er resultatstyring et barn af moderniteten og dens forestillinger om, at alt lader sig planlægge og styre. Resultatorienteret styring risikerer at hindre nytænkning og selvstændighed i en tid, hvor der måske mere end nogensinde er behov for det.

Alternativet er ikke, at vi vender tilbage til den professionelle autonome tidsalder, hvor lægen eller læreren alene vidste bedst. Alternativet er heller ikke, at vi vender tilbage til bureaukratiet, hvor der var detaljerede forskrifter for, hvordan man skulle håndtere en given sag eller problemstilling. Der skal være plads til det professionelle skøn, men der skal også være plads til, at politikere, brugere og øvrige interessenter deltager i forhandlingen af indholdet og kvaliteten af den offentlige sektors resultater. Ensidig resultatstyring gør den offentlige sektor dårligere og de offentlige ansatte dummere.





  • Comments(0)//uddannelse.finnwiedemann.dk/#post26

Kronik Fyens Stiftstidende

LedelsePosted by Finn Wiedemann Wed, February 10, 2016 17:22:11

Uheldig ledelse

I de sidste måneder er der blevet afdækket en uhensigtsmæssig ledelseskultur i Region Syddanmark. Sagerne er velkendte; den tidligere regionrådsformand Carl Holsts brug af konsulentydelser og inddragelse af regionsansatte til sine private kampagner og senest afdækningen af, hvordan Region Syddanmark i en periode har gjort brug af lukrative åremålsansættelser. Udefra kan det måske se ud som om, at den kultur, som er blevet identificeret, er et produkt af unikke forhold. En stærk mand har stået i spidsen for den samme organisation i en årrække.

Den ledelseskultur, som har udviklet sig i Region Syddanmark, kan dog i lige så høj grad ses som en konsekvens af den måde, den offentlige sektor har udviklet sig på. Gennem mange år har ideen om ledelse været heroiseret. De problemer, den offentlige sektor står overfor, skal løses gennem mere ledelse. Såvel symbolsk som reelt har ledelsen fået tildelt en stærkere rolle, f.eks. større ansvar og kompetence, højere løn og flere ledelsesinstrumenter. Ikke så få rapporter, som har beskæftiget sig med den offentlige sektors problemer og udfordringer, har peget på, at der var behov for mere og stærkere ledelse. Parallelt hermed har vi udviklet stadig større offentlige organisationer og indskrænket det formelle demokrati. Konsekvensen er, at uenighed, debat og den demokratiske kultur, som har kendetegnet offentlige organisationer har fået vanskeligere vilkår.

Forestillingen om at vi kan få mere kvalitet i den offentlige sektor, såfremt den formelle ledelse styrkes, er ikke ny. Det er en udvikling, som kan føres tilbage til 1983, hvor moderniseringen af den offentlige sektor blev påbegyndt under den første Schlüter-regering, og hvor ledelse for alvor kom på dagsordenen. Siden har skiftende regeringer alle formuleret moderniseringsprogrammer, hvor de har fulgt den nævnte linje.

I løbet af de sidste cirka 30 år har den offentlige leder forvandlet sig til en professionel leder. Ledelsen befinder sig ikke længere blandt ligemænd og brugerne: på gulvet, i marken, i fronten eller bag skranken, men tilbringer i højere grad tid sammen med andre ledere, stabspersonale, konsulenter og bestyrelser. I mange organisationer er der tillige blevet oprettet ledelsessekretariater, ledelsesnetværk og mulighed for jobbytte, som kan understøtte den beskrevne rejse.

Vi har således i mange offentlige organisationer nok udviklet en ledelse, som er professionel i den betydning, der handler om, at ledelsen kan agere abstrakt, formelt og strategisk, men vi har med stor sandsynlighed også udviklet en ledelse, som er mere tonedøv og svagtseende, når det handler om faglig indsigt og fornemmelse for de daglige og nære forhold, som gør sig gældende blandt ansatte, brugere og offentlighed med konsekvenser for f.eks. demokrati, arbejdsmiljø og service samt den konkrete opgaveløsning. Under alle omstændigheder har vi tildelt og overladt et enormt ansvar og en stor kompetence til meget få personer ud fra den sjældent problematiserede betragtning, at organisationen bedst løser sine opgaver, når denne ledelseskultur er til stede.

I mange moderne organisationer har ledelse udviklet sig til en slags second life, som befinder sig langt væk fra mange medarbejderes daglige arbejde og den konkrete virkelighed, hvor der undervises, ydes omsorg og serviceres. Den nødvendige dialog og det remtræk, som kan skabe den nødvendige sammenhæng mellem de erfaringer, som gøres i dagligdagen eller i driftsrummet og så de strategiske ideer og planer, som udtænkes i ledelsesrummet, mangler.

Sagen fra Odense kommune i efteråret 2015, hvor topledelsen i Børne- og Ungeforvaltningen fratog familier lovbestemte sociale ydelser, selv om socialrådgivere gjorde opmærksom på det ulovlige i indsatsen og dets konsekvenser, illustrerer med tydelighed, hvordan ledelsen mange steder har distanceret sig fra den virkelighed, som karakteriserer de ansattes arbejde.

Tilstedeværelsen af et samtaledemokrati medfører, at forskellige medarbejdergrupper regelmæssigt har mulighed for at mødes og deltage i den samtale, som er det centrale i udviklingen af en demokratisk kultur. Udviklingen af en demokratisk kultur forudsætter også, at der er formelle fora tilstede, som gør, at en sådan har gode vækstbetingelser. Begge dele er blevet vanskeliggjort som en konsekvens af de nævnte ændringer af den offentlige sektor.

Den uheldige ledelseskultur, som har vist sig i Region Syddanmark er nok unik, men den afspejler en bredere tendens, som hænger sammen med den opskrivning og italesættelse af ledelsens betydning for udviklingen af den offentlige sektor, som er sket siden begyndelsen af 80’erne. Værdier som debat og medbestemmelse har fået dårligere vilkår. Når den kultur mangler, bliver det nemmere for såvel politisk valgte som ansatte ledere at skabe et parallelsamfund, hvor de delvist kan formulere deres egne regler. Region Syddanmarks ledelseskultur er et symptom på den ledelseskultur, som præger mange offentlige organisationer i disse år.



  • Comments(0)//uddannelse.finnwiedemann.dk/#post24

Kronik/Fyens Stiftstiden

LedelsePosted by Finn Wiedemann Mon, November 09, 2015 21:14:34

Ledelseskrisen

For kort tid siden udkom bogen Ledelseskrise i konkurrencestaten af organisationskonsulent Jan Nørgaard og professor Lars Bo Kaspersen. Bogen identificerer den ledelseskrise, som karakteriserer den offentlige sektor, analyserer baggrunden for den og giver nogle bud på, hvordan den kan håndteres.

Mange offentligt ansatte har mærket, hvordan deres arbejde har ændret sig gennem de senere år. Socialrådgivere, sygeplejersker og lærere har erfaret, at de bruger langt mere tid på f.eks. registrering og resultatmålinger, samtidig med at de organisatoriske landkort jævnligt tegnes om. Udviklingen medfører mindre tid til kerneydelserne, f.eks. samvær med borgere og patienter. En oplevelse af stress, træthed og værst af alt mangel på mening præger arbejdsdagen.

Omstillingen af den offentlige sektor har været i gang, siden de første moderniseringsprogrammer blev igangsat i begyndelsen af 80’erne, dog sådan at udviklingen først for alvor har taget fart efter årtusindskiftet. Ændringerne har imidlertid hverken bidraget til større effektivitet eller trivsel. Tværtimod.

Sygeplejersker, lærere og øvrige professionsudøveres værdier er forankret i velfærdsstaten, tæt knyttet til brugerne og kerneydelsen. Politikere, embedsmænd og topledelsen er derimod orienteret mod konkurrencestatens værdier, hvor det handler om at geare det danske samfund til den øgede konkurrencesituation, som globaliseringen har medført. Medarbejdere og ledelse er således forankret i to forskellige samfundsforståelser og har fjernet sig fra det tidligere fælles fokus, hvor begge havde velfærdssamfundet som vision.

Konkurrencestaten og de mange reformer og styringsværktøjer, der ledsager denne, mangler en vision, som offentligt ansatte kan identificere sig med. Visionen om det gode samfund er for langt de fleste mennesker ikke et samfund præget af vækst, hvor uddannelsesinstitutioner og hospitaler er trimmede og fitte, rustede til det globale kapløb.

Konkurrencesamfundets ledelsesværktøjer handler i alt for høj grad om hvordan, dvs. metoder og værktøjer til at ordne og fixe problemer, mens de centrale spørgsmål om hvorfor, som kan tilvejebringe mening og legitimering mangler. Den fortælling, som kan få os til at møde smilende på arbejde om morgenen, og som kan få os til at finde mening i de mange reformer og forandringer, er udeblevet.

I konkurrencestaten bliver politiske reformer og lovgivning til på en anden måde end tidligere, hvor der er i velfærdsstaten var tradition for at inddrage interessenter, medarbejdergrupper og organisationer, når nye reformer skulle formuleres og implementeres, er dette nu fraværende. I velfærdsstaten var uenighed og dialog en central værdi. I konkurrencestaten er der derimod ikke tid og tillid til, at uenighed og diskussion udgør konstruktive arbejdsmåder.

Den politiske elite betjener sig i stedet af direkte magt, sekunderet af kommissioner og ekspertudvalg, som legitimerer nødvendighedens politik. De mange reformer og ændringer, som det danske samfund har gennemløbet de sidste 10-15 år, kan anskueliggøre dette. Det mest oplagte eksempel er vel strukturreformen, hvor det kommunale landkort næsten overnight fik trukket nye streger op. Indgrebet i lærernes overenskomst i 2014 udgør et andet eksempel. Konsekvensen er blandt andet, at der er sket en udhulning af den medbestemmelseskultur, som har præget det danske samfund.

Konkret betjener offentlige ledere sig i konkurrencestaten af styringsfikserede ledelsesværktøjer med fokus på kontraktstyring, resultatmålinger og andre tiltag, som på bedste industrisamfundsmaner forsøger at registrere og måle organisationer og medarbejderes ydelser og indsatser. Dette strider mod medarbejdernes værdier.

De styringsfikserede ledelsesværktøjer har også den ulempe, at de fungerer som et skjold, som holder lederne på afstand af virkeligheden, og som tilmed er forførende i dets simple budskab om, at når der tælles, vejes og måles, så ledes og styres der. Nørgaard og Kaspersen mener, at det inden for de eksisterende rammer er muligt at formulere et ledelses- og samarbejdsrum, hvor medarbejder og ledere i fællesskab kan udvikle deres arbejdsplads fremfor den ”ghettoisering”, som aktuelt præger mange offentlige organisationer, hvor ledere og medarbejdere lever i en adskilt verden.

Som kontrast til den styringsfikserede ledelsesform bør der arbejdes med substantiel ledelse, en ledelsesform, der er tættere på kerneydelsen og medarbejderne. I den substantielle ledelse arbejdes der med at formulere et realistisk strategirum i samarbejde med medarbejderne, som kontrast til det idealistiske strategirum, som præger mange offentlige organisationer. Arbejdet med strategier bliver ofte til i et lukket rum, som sjældent engagerer medarbejdere, hvorfor de kun vanskeligt lader sig implementere.

Nørgaard og Kaspersen har leveret en enkel, men rammende analyse af den offentlige sektors ledelseskrise og dets løsninger. Bogens største fortjeneste er dog, at den formulerer nogle svar på spørgsmålene om, hvorfor vi er endt, hvor vi er. I konkurrencestaten er nødvendighedens politik måske nok nødvendig, men den er ikke tilstrækkelig, fordi den ikke bidrager til at skabe mening for ansatte og borgere: Der skal også være noget at kæmpe for. Det er der kun, hvis reformer og ledelsesinitiativer er forbundet med en fortælling om, hvad det er for samfund, vi ønsker os og indeholder visioner for, hvordan det bør udvikle sig.



  • Comments(0)//uddannelse.finnwiedemann.dk/#post21